CEO'ların Yalnızlığı

CEO Türkçeye giren yabancı kavramlardan bir tanesi.. Chief Executive Officer kelimelerinin kısaltılmış hali CEO. Hiyerarşik yapılanması tamamlanmış kurumlarda genellikle yönetim kurulu içinde yer alan kişilerden birine verilen bir unvan. Murahhas Aza ile benzerlikler taşıdığı da söylenebilir. Executive kelimesi önemli. Execution kelimesinden geliyor ve Türkçe karşılığı da “katliam”. Officer’in kullanılması ise kağıt ve raporlar üzerinden karar verebilecek yetenekte olmasından kaynaklanıyor. Raporları okuyabilmek, yorumlayabilmek ve en önemlisi raporlardaki boşlukları fark edebilmek gibi özellikler, aranan vasıflar.

Kurumlarda, hiyerarşik yapılanmasını tamamlamış ve “Corporate Governance”’a geçmiş kurumlarda bu unvana daha çok rastlıyoruz. Önceleri sermaye sahibi ve karar verici aynı kişi iken, şimdi sermaye sahibi görev yetkilerini yönetim kuruluna ve yönetim kurulu da yetkilerinin bir kısmını yönetim kurulunda da yer alan bir kişiye bırakabilmekte. İşte bu kişiye CEO deniyor. Kısa vadeli stratejik kararları verebilmek ve uzun vadeli strateji değişiklikleri için hazırlık yapmak da görevlerinden. Ne yapılmasından çok nereye doğru gidilmesine dair çerçeve kararlarını vermek ve kurum yapısının gelecekteki durumlara uyumlu hale getirilmesi, geleceği şekillendirilebilmeleri gibi kurumsal yapı adına çok önemli süreçleri başlatan kişi aynı zamanda.

Kurumlarda iki önemli karar var yapılanması var, dikkatli bakılırsa. Stratejik kararlar ve operasyonel kararlar. Stratejik kararlar bir departman için verilebileceği bütün kurumu yıllarca etkiyebilecek süreçlere ait başlangıç kararları. Stratejik kararda bilgi alma süreçleri çok uzun. Zira kararın doğru verilebilmesi için zengin bilgilere ihtiyaç ortaya çıkması da çok doğal. Kişisel açıdan bakıldığında tatile çıkma kararı stratejik bir karardır.

Operasyonel kararlar ise verilen stratejik kararların nerede, nasıl, kim tarafından ve hangi zamanda uygulanması gerektiğine dair uygulama planları ile ilgilidir. CEO ve üst yönetim tarafından alınan stratejik kararlara ait tavrın belirlenmesinden sonra operasyonel kararlar alınarak uygulama süreçleri başlatılır. Bir örnek vermek gerekirse Unilever CEO’su ve yönetim kurulu “to getting dirty” kavramını ortaya attı. Çünkü giysiler kirlenirse yıkanması gerekecek ve temizlenme yapılırken Unilever ürünü deterjanlar kullanabilecektir. Bu kararda sonra ülkelerdeki şirketler bu stratejik kararı uygulamaya başlamışlar ve Türkiye’de “Kirlenmek Güzeldir” sloganı ile operasyona başlanmıştır.Yine kişisel olarak tatile nasıl ve hangi yoldan gidileceği konusundaki karar operasyonel karardır.

Benzer şekilde Coca Cola büyük bir olasılıkla evlerinden çıkan insanların daha fazla meşrubat tükettiğini farkettiklerinden olsa gerek, insanların ev dışına çekilmesi gerektiğine dair stratejik kararı vermişlerdir. Bu karardan sonra hazırlanan reklam kampanyaları “Sokağa Çıksana, Hayat Sokakta” sloganı ile Türkiye’de kullanılmaya başlanmıştır.

İşte bu noktada CEO’ların yalnızlığı da başlamaktadır. Operasyonel karar süreçlerine ait uygulama sonuçlarını detaylı olarak görebilen orta kademe yöneticileri, hazırladıkları konsolide raporları üst yönetimlerine, bölgesel şirketlerde bu sonuçları merkeze ve CEO’ya iletmektedirler. Stratejik kararların sonuçları uzun zaman sonra ortaya çıkmaktadır. İşte bu noktada CEO aldığı kararların sonuçlarını ait heyecanı sürekli olarak yaşayabilecektir.

Yönetim kurulu sermaye sahiplerine daha fazla kar aktarmayı düşünürken CEO kurumsal yapının bu sonuçlara uygun olarak sürdürülmesini ve şartlara uygun olarak yapısal değişimi de öngörecektir.

Bu yazıda inceleyeceğimiz konu ise CEO’ların yalnızlığı. CEO’lar genellikle üst katlarda otururlardı. Özellikle New York merkezli şirketlerde en üstün bir alt katında otururlarken 11 Eylül’ün yaşanmasından sonra alt katlara doğru harekete başladılar. Bu kişiler kolaylıkla karar verebilen bir yapıda olmak zorunda olduklarından ve kurum içinde ve dışında çok güçlü göründüklerinden kendilerine ulaşan bilgiler içinde çoğunlukla çözülmesi gereken sorunlar ve kurumun kaynaklarını çeşitli seviyelerde kullanmak için dışarıdan kendilerine ulaşan istekler olmaktadır.

Göreve başladıktan bir müddet sonra çevresindeki kişilerden ulaşan bu isteklerden dolayı kendisini koruma altına alan CEO giderek yalnızlaşmaya da başlamaktadır. Kendisine yaklaşan her kişinin kısa veya uzun dönemde bir istekle karşısına çıkması durumu daha da zorlaştırmaktadır. Hayır derse yalnızlığı artacak evet derse kendisini kötü hissedecektir. Hayırlar arttıkça yalnızlık da artacaktır.

Bir başka önemli nokta ise CEO görevine geldikten sonra operasyonel süreçlerden uzaklaştığı için yeniden bu sürece başlaması zor hatta imkansız hale gelmektedir. Hele CEO koltuğunun verdiği iktidar gücü de, önce davranışlarını sonra da kişiliğini etkilemeye başlamışsa sorun biraz daha artacaktır. Operasyonel süreçlerden her içerikte uzaklaşıldıkça iş yapmaktan çok iş yaptırarak yönetmek gereği de kendiliğinden ortaya ve operasyonel süreçlerde de farkında olunmayan tehlikeler yaşanacaktır.

Bir örnek vermek gerekirse Gordion Düğümünün çözülemez bir düğüm olduğu kimse çözemediği için düşünülmeye başlanmış ancak Büyük İskender düğümü görünce çözmeye çalışmak yerine kılıcını çekerek düğümü kesmiş ve sonuçta çözmüştür. Bu karar stratejik karardır ve kararın verilme hızı İskender’e neden “Büyük” unvanının verildiğini de göstermektedir.

Anca böyle bir kararı hızlı verebilen İskender, çayı geçerken attan düşmüş ve boğulmuştur. Bu ise kendisini operasyonel süreçte koruyamadığını gösteren bir sonuç olarak algılanabilir. İlginç olan boğulduğu çaya kendi adının verilmesi ve o yöredeki bir şehrin de kendi adını taşınmasıdır. Büyük İskender operasyonel süreçlere ait kararları vermeyi ve kendisini korumayı çok önceden bıraktığı için zarar görmüştür. İşte bu nokta CEO’ler içinde önemlidir. CEO görevine başladıktan sonra ya hayat için yer almaya devam etmeli ya da her içerikte korunmalı ortamlarda yaşamalıdır. Alış veriş gibi, bankadan para çekmek gibi, mektup göndermek gibi, araba kullanmak gibi, fiş priz tamiri, rezervasyon, tatil gibi ve buna benzer işlerden kendisini tümü ile uzaklaştırmalıdır. Özel hayatındaki operasyonel süreçler kendisine için tamamlanmış olarak gelmeli, kendisi sadece karara katılmalıdır.

Zira kendisinin vereceği her karar kurumsal yapının büyüklüğüne göre milyon dolarlar mertebesindedir. Bu açıdan zihinsel olarak temiz, algı seviyesi yüksek, ortaya tavır koyabilen bir yapıda olması vereceği kararların doğru olmasını sağlayacaktır. Kurumsal olarak geleceğin planlanmasında ve en önemlisi geleceğin belirlenmesinde alınacak kararlar bu zihinsel sınırların ötelenmesine bağlı olarak belirlenecektir. Sınırsız olarak hayal etmesi gereken CEO bu hayallerinin uygulanabilmesi içinde varolan sınırları da gözlemlemelidir.

CEO’lar güçlüdür ve iktidar sahibi olarak görülürler. Bazıları sermaye sahibi aileden olsalar da, çoğu hem seçilmiş ve hem de atanmış kişilerdir. Bu göreve gelebilmeleri için uzun yıllar elde ettikleri tecrübelerin ve kaynakların olması da gereklidir. Stratejik kararları doğru verebilmek zorunluluk olduğundan yaşadıkları tedirginlik diğer insanlardan daha büyüktür. Sorun çözme konusunda net kararlar verebilmesi ve bu kararları uygulayabilir olmalarından dolayı pek sevilmezler. BU sebepten uluslar arası kuruluşlarda çalışan CEO’lar o ülkede yetişen ikinci kuşak arasından seçilmeleri de bu yüzdendir. Ofislerine gelen kişilerin çoğu sadece iş görüşmek amacı ile gelirler ve kısa bir süre bu odada kalabilirler. Zira vakit onlar için çok da değerlidir.

Yukarıda yazılı olanlardan dolayı CEO’lar yalnızdır. Hiyerarşik olarak organizasyonda yükselince yalnızlık da artmaya başlar. Piramidin en tepesinde kim varsa o en yalnız olacaktır, çevresinde fazla sayıda insan görünmesine rağmen. Yaşadıkları yalnızlıklara rağmen kaynaklarını en zengin olarak kullanan ve kendilerini yenileyebilen CEO’lar görevlerini uzun müddet yapmaya devam edeceklerdir. Diğerleri ise belirli bir süre sonunda sistem dışına itilirler. Bu noktada hayatlarının belki de en zor dönemlerini yaşarlar. Şimdi size sorulsa siz CEO olmak ister misiniz? Cevabınız ne olur? Evet cevabı veriyorsanız, kaynaklarınız zengin, bilgi alma süreçleriniz kendi kontrolünüzde, zekanız hızlı, kılıcınız keskin ve kararlarınız adil olsun.

CEO'lar ve Liderlik

Yöneticiler işletmenin amaçlarına ulaşmasında önemli rol oynarlar. Çağdaş örgütlerin daha da büyümekte, karmaşık bir durum almakta oldukları düşünülürse bu payın artacağı kesindir.

Bir CEO'nun liderlik niteliklerine sahip olması gereğinin en önemli nedenleri arasında motivasyon ve karar alma bulunmaktadır. Çünkü, yönetici insanların yönetimini başarabilmesi için iyi bir davranış yorumlayıcısı, ve iyi bir motivatör olması gerekir. Bunun yolu ise liderlikten geçer. Karar alma açısından da durum böyledir. CEO'nun işi, zamanında kararlar almaktan ve özellikle belirli derecelerde riskler taşıyan kararlar almaktan ibarettir. Karar alma sürecinin pahalı olması, etkinlik ve rasyonelliğe dayanması, belirli bir davranış özgürlüğü ve otoriteyi gerektirmesi, geleceğe yönelik olup tahmine dayanması, kararın alınıp uygulanmasının optimal bir zaman süresini gerektirmesi ve alternatif giderler doğurması, onu sıradan insanların başarabileceği bir husus olmaktan çıkarır. Ancak liderlik özelliklerini taşıyan bir CEO veya diğerleri karar almanın bütün bu güçlüklerine karşın, tutarlı kararlar almakta daha başarılı olabilirler.

--------------------------------------------------------------------------------

Örnek Olay

Coca-Cola'nın CEO'su Roberto C. Goizueta 1997 yılında akciğer kanseri teşhisi konulur konulmaz ölmesi üzerine firma derin bir şoka girmiş ancak yaşanan olay firmanın performansı üzerinde hiçbir etki yaratmamıştır. Goizueta ölmeden önce M. Douglas Ivester'in olağanüstü CEO yeteneklerini keşfetmiş, firma herhangi bir gizliliğe gerek duymadan organizasyonel yedekleme faaliyetlerine girişmişti. Goizueta'ya göre organizasyonel yedekleme yetenekli insanları bulup keşfetmek ve onlara hakettikleri terfileri sağlamaktan ibaretti. Yerine herhangi birini atama veya yetiştirme bir firma için en başarılı delegasyon yeteneğinin göstergesiydi.

--------------------------------------------------------------------------------

Bunlardan dolayı bir işletmede CEO'nun rolü çok büyüktür. Nitekim yönetim, başkaları aracılığı ile iş görme sanatı olduğuna göre, önder olmayan bir kişinin bunu uzun süreli yürütmesi mümkün değildir. Biçimsel otorite aracılığı ile bu durum zorlanabilse bile, başarı doğurmayacaktır.

Karar açısından bakıldığında, bir CEO'nun liderlik özelliklerine sahip olup olmadığını, verdiği kararlarla değerlendirmek olanaklıdır. Motivasyonu, denetlemeyi, işgören katılımını sağlayarak, buna işgören uyumunu kolaylaştırmayı da eklersek, lider bir CEO'nun işletme açısından rolü ve önemi daha iyi anlaşılmış olacaktır.

Yönetim İşlevleriyle Liderlik Arasındaki İlişkiler

P.F. Drucker, verimliliğin işi doğru yapmak, etkinliğin ise doğru işi yapmak olduğunu söylemektedir. Örgütsel verimlilik ve etkinliğin gerçekleşebilmesi için de yönetsel verimlilik ve etkinliğe gerek vardır.

Yönetsel verimlilik, yöneticinin planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdüm sağlama ve denetim işlevlerini tam anlamıyla yerine getirip yönetim faaliyetlerinde en az girdiyle en fazla çıktıyı alması anlamına gelmektedir. Yönetsel etkinlik ise, yöneticinin yönetim faaliyetlerinde kendisini başarıya ulaştıracak bir yönetim yaklaşımıyla hareket etmesi ve başarılı olması anlamını ifade eder.

Bütün bunlar, bir CEO'nun lider olup olmamasını nasıl etkileyecektir?

Neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağını önceden belirleme süreci olarak adlandırdığımız planlama işlevinin yerine getirilmesinde, yöntem, insan, araç ve amaçlarla ilgili olarak yapılacak hatalar, yönetsel başarısızlığa neden olabilecektir. Kullanılacak kaynak ve olanaklar açısından içinde bulunulan koşullara uygun hedefler saptanmazsa, bunlara erişmek mümkün olmayacaktır. Bu hedefleri belirleyecek olan kişiler, CEO'lardır. Bu noktada, yöneticinin liderlik nitelikleri taşıması gerekir ki, başarısızlıkla karşı karşıya kalmasın. Çünkü lider sonuçta bir yöneticidir ve ileriyi görebilendir. Uygun kararlar alma yeteneğine sahiptir. Hayalperest de değildir, aşırı karamsar da. İçinde bulunulan durumla, eldeki kullanım potansiyeli arasında en doğru ilişkiyi kuracak ve gelecek için hedefleri buna göre belirleyecektir. Böylece planlama işlevi başarıyla yerine getirilmiş olacaktır.

Açık, kabul edilebilir bir amaç ile rasyonel, esnek, optimal bir zamana sahip, dengeli ve örgütün gücüne uygun bir planı, ancak liderlik özelliklerini taşıyan bir CEO yapabilir.

Planların uygulamaya konulabilmesi için ikinci yönetim işlevi olan örgütlemenin de istenen veya olması gereken biçimde gerçekleştirilmesi gerekir. Örgütleme işlevini yerine getiren CEO, planlama evresinde tasarlanan ve işletmeyi amaçlarına ulaştıracak olan faaliyetleri ve işleri daha ayrıntılı bir biçimde saptayacak, işleri bölümlere ayıracak, maddi ve beşeri üretim etmenlerini tedarik edecek, onları işletme içerisinde uygun alanlara yerleştirecektir. Bütün bunlar sıradan insanların yapacakları şeyler değildir. Bir CEO, burada da özellikle liderlik yönünü ileri çıkarmak zorundadır. Bunun için de, zekasını, yöneticilik yeteneğini, kişisel girişimciliğini, ikna gücünü, kararlığını olaylara egemen olma gücünü kullanacaktır.

Bir işi planlayıp onunla ilgili örgütlemeyi tamamladıktan sonra sıra, işi başlatıp yürütmeye gelir. Bu husus, yönetimin yürütme işleviyle ilgilidir.

Günümüz CEO'larının Temel Hedefi

Sanayi lideri olmak
%57

En iyi müşteri-odaklı firma olabilmek
%53

En kazançlı firma olabilmek
%44

En iyi yönetilen firma olmak
%32

Çalışılacak en iyi firma olmak
%30

En yeteneklileri tutabilmek
%25

En yenilikçi firma olabilmek
%23

En güçlü küresel markalara sahip olabilmek
%17

En bilinen firma olabilmek
%16

Bir CEO, hiçbir zaman, faaliyetlerin planlara denk bir biçimde yürüyeceğini düşünmemelidir. Çünkü, olanlar tahminidir. Planlardan sapmalar mümkündür. Bu sapmaları emir verme yetkisini kullanarak düzeltecek olan kişi CEO'dur. Başlayan bir faaliyetin hem sürdürülmesi, hem de amaç ve planlara uygun olması, yürütme işlemine önemli bir konum kazandırmaktadır. Çünkü, bir şeyi söz veya biçim planından uygulama planına aktarmak, ama başarıyla aktarmak maharet ister. Bu beceriyi ise ancak liderlik niteliklerine sahip bir CEO gösterebilir.

Faaliyetlerin uyumlaştırılması evresinde ise, yöneticinin eşgüdüm sağlayabilme yeteneği devreye girer. İyi bir liderin özellikleri arasında, kişilerarası ilişki kurmayı da göstermiştik. Eşgüdümün birinci koşulu budur. Kişilerarası ilişki kurmakta zorluk çeken bir yöneticinin eşgüdümü başarıyla sağlaması olanak dışıdır. Hem insanlararası, hem de faaliyetlerarası uyumlaştırma ve bunun yanında faaliyetler ile çalışanlar arasında uyum sağlama eşgüdümün, bir başka deyişle koordinasyonun temel işlevidir.

Koordinasyonu sağlamanın en önemli güçlüklerinden birisi, çalışanlar arası işbirliğini oluşturamamaktır. İşbirliğinin oluşturulmasında motivasyon, iletişim, grup davranışı ve grup dinamiğinin yöneticilerce bilinmesi önemli rol oynar. Tutarlı rol dağıtımı, zaman ve hareket etüdünün yapılması, uygun kararlar alma, hem yöneticilerin kendi bölümlerinde, hem de CEO'nun tüm işletmede eşgüdüm oluşturmasına katkıda bulunur.

Bu noktada kendimizi şöyle bir sonucun dışında tutmamız mümkün değildir: Eşgüdüm sağlamak isteyen CEO, yukarıda sayılanların tümünü yerine getirecek kapasitede midir? Bu soruya verilecek "evet" yanıtı, ancak bir lider CEO için geçerli olacaktır.

Planlama, örgütleme, yürütme ve eşgüdüm işlevlerinin ne ölçüde başarıyla tamamlandıklarını saptamak da CEO'nun görevidir. Bu görev, yönetimin denetim işlevini ortaya çıkarır. Denetim, nelerin yapıldığını, nelere ulaşıldığını ve amaçlardan sapma olup olmadığını belirler. Denetim işlevinin, standartların belirlenmesi, fiili durumun saptanıp yorumlanması, standartlar ile gerçekleşmiş durumun karşılaştırılması suretiyle sapmaların belirlenmesi ve yorumlanması, sapmaların nedenlerinin ve bunları düzeltici önlemlerin belirlenmesi gibi evreleri vardır. Bu evrelerin hatasız yerine getirilmesi ve gerçekçi bir denetimin yapılabilmesi için CEO'nun çok iyi bir değerleyici olması gerekir. Kişileri ve olayları tutarlı değerleyebilme özelliğini yeterli ölçüde ancak bir lider CEO taşıyabilir.

Kısaca şunu söylemek mümkün; işletmelerin asli ve tali amaçlarına ulaşabilmesi için örgüt yönetimi açısından birinci koşul, ya liderlik özelliklerine sahip kişilerin yönetim kademelerine getirilmeleri ya da yönetim kademelerine getirilmiş kişilerin liderlik özelliklerini kendilerinde taşımaları durumudur. Yerine göre makro, yerine göre de mikro yaklaşımla hareket eden yöneticinin kısa süre içinde yetmezlik düzeyine ulaşmaması için de liderlik, kaçınılmaz bir olgudur.

Fortune 500'e göre CEO'ların Liderlik Özellikleri

Küresel Düşünme
%79

Rekabetçi Olma
%78

Stratejik Düşünme
%78

İyi İletişim Kurma
%69

Güvenilir Olma
%65

Yüksek Profil
%62

Marka Uzmanı Olma
%55

İnsan Odaklı Olma
%47

Tutkulu Olma
%37